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详解投资类企业的顶层设计路径




一、企业为什么要顶层设


顶层设计是个工程学术语,指对对象、系统所达成的目标进行总揽全局性设计的一揽子规划,那么对企业来讲,顶层设计意义到底在哪里呢,企业为什么要做顶层设计呢?


众所周知,企业对于人类而言是个后生事物,它的历史并不长,当然如果讲企业之前的国家、士卒、组织、军队则会长的更多。企业的趋利性、趋利润性、强目标性以及对资本的需求,对产品或服务的交付等约束条件决定了企业必须是在不同时代下满足若干底线条件这样一个基本存在。而竞争的产生使企业不仅要满足底线条件,还要满足杀出竞争的需求,同时企业天然还有为个人价值实现和资本价值最大化服务这样一种诉求,所以少数企业还在追求更多胜出,因此通过某种总揽全局性的设计,使企业拥有这些特性就变得非常重要。


企业的发展可以分为四个阶段:


第一个层次,企业是个无机的机械系统。


第二个层次。企业是一个有机组织,在系统、文化、目的感召之下,在战略统筹之下,以及在员工凝聚力之下会呈现某种有机性、净化性,


第三个层次,企业还可以构成一个生机勃勃的自我学习、自我净化具有类人工智能式的一种能力的组织,


第四个层次,企业最终会形成一种具有高度组织智商,高度学习净化能力,与组织的员工高度一体化融合化,形成人机一体化、形成超智慧的一种特殊新型组织。


企业发生这种进化的原因一是竞争使然,二是资本使然、三是时代使然,四是技术与理念使然,而每次企业的进化其实都是顶层设计的驱动使然,这样一个顶层设计事实上是服务于出资人,服务于时代,服务于当时的环境和顾客的。


组织以顶层设计打败中底层设计,好的顶层设计打败次的顶层设计,以真正趋于本质和先进革命的顶层设计打败坏的、次的顶层设计,所以企业在竞争中,以正和以奇胜,所有企业能做到的,理论上你也得做到,而别的企业做不到的,你做到了以后,你更容易将它打败,更容易胜出,这是企业为什么要进行顶层设计的根本原因。



二、顶层设计的目标——企业价值最大化


企业发展有若干核心可以被设计,但顶层设计的对象从始至终都是价值,顶层设计就是使价值最大化,这个价值短期来讲是市值、现金流、发展潜力;中长期来讲是竞争力,是发展的使然性,是对产业的引领,是对企业发展的定义;长期来讲是一种探索更好生活方式,探索更好价值产生,探索企业价值与功能边界,探索企业、顾客、员工、利益相关者最大化共赢的某种状态的一种能力,所以企业所有有关于企业价值最大化的设计都指向于把握住这些要点使企业日臻完美。


企业的价值一共分为五个层次,最高层次就是范式价值,所谓范式就是模式的模式。所谓范式价值就是通过一个时代的比流行于街头巷尾的各种模式、各种思潮更本源的、更基本的某种根本性模式来驱动企业的发展,比如互联网思维相对于传统实物供应链思维就是一个范式的跃迁,共赢相比于竞争就是一个范式的跃迁,知识型工作者相比于劳务型工作者就是一个范式的跃迁。


企业只有通过范式哲学思考创新带来若干新价值,新的增长空间,新的增长方式才被叫做范式价值,它也是企业所能获得的最根本性发展,所有能够取得重大成就的企业,一定是在范式价值上,发生了天翻地覆的突破。


比如好莱坞工业在全球文化顶端里面获取了顶层控制力,美国金融工程控制了全球,控制很多顶端话语权的国家,往往能够获取世界的高利润区、高控制区,这一切的背后是范式在作祟,谁拥有话语权,谁推动思潮和课题,谁推动社会思维的变迁,谁推动某种价值观的变化,谁推动某种生活方式的形成,谁推动社会生活朝哪个方向行进,就是谁拥有范式价值。


第二是结构价值,结构价值指通过对企业结构调整,对若干要素再排列、再重组获取价值的成长,比如战略的重新规划,管控体系的重新设计,就是非常典型的结构价值。


第三是运营价值,通过合理的资源配置,良好的执行过程,适当的管理与激励,获得平均值以上的回报,保障运营。


第四是负向价值,一个企业在运营过程中,一定会出现的纰漏、跑冒滴漏、错误、不良率,但是经过某种特殊管理,最终使该不良率能否得以消失,东西方对此采用的是不同的手法。


日本采用的是通过对员工的反复训练,强化对组织的认同与归属感使不良率消失,美国是通过科技进步,通过流程和装备的优化,材料与工艺的优化使不良率控制在一个较低的范畴,前者趋于对软科学的无限追求,后者趋于对硬科学的无限追求,最后归宿是不一致的。


如何把本该漏掉的、一般企业获得不了的,挣不来的负向价值挣回来,是成本型、规模型、效率型企业一生都在探究的边界问题。


最后是基于以上价值能不能获取风险价值,当企业采用了特殊的风险管控手法,风险理财手法,以及对风险的认知与辨析及处理能力的打造从险中掘金,获取他人获取不了的某种价值。



三、顶层设计五要素


首先,应该研究一个终极目标、四个源,源模型,源制度,源规则,源动力。


1、终极目标。


对企业来讲,研究终极目标,研究哲学性的问题,既很重要,又会觉得虚无飘渺。如果仅仅把终极目标定格在价值最大化,就显得非常浅见;或者把它扩升为人类世界的和平、人类大同,又显得华而不实。


对组织来讲,它的终极目标无外乎这几个:组织作为一种存在,无一例外,都想获得永生,这是任何存在物的一个根本追求;永生,既有物理上的永生,也有思想和信息意义上的永生——莫扎特死了,但是“他”还活着;若干企业还活动,但是“它”已经死了。


对于终极目标而言,企业思想的永存,企业对社会改造的永存,企业创始者、重大贡献者、创新者们对世界影响的永存,是它的根本使命。


其次,组织、企业对世界的贡献与改变。


对一个组织来讲,你对世界可以做出的最大化贡献是什么,小到你满足了哪种需求,大到你填补了什么空白,再到你驱动了什么革命,再到因你而给世界带来了什么,再到因你所触发的某种思潮、行为重组、重塑了世界,都是一个组织终极目标设定的标杆、坐标。


对一个组织来讲,如何设定类似的终极目标,使之最起码具有几个特点:一、超越创始人自身的贪婪、私利、胆怯与自身弱点;二、将创始人、重要管理者与员工的价值最大化,使之生命最传奇化;三、是企业运作过程获取最大发展可能。


终极目标的设定无外乎这些方向,对企业来讲,基于这样一些思考、提炼,可以与社会、顾客做阶段性沟通的愿景、使命、价值观,但是我们必须明白,终极目标远远大过以上这些。


2、源模型。


源模型——即,我们大概是什么样子,我们的基因到底是什么。无论企业怎么样,拥有信仰基因、认知基因、学习基因、行动基因等四个子基因构成的基因,也就是我们说的源模型,对企业来讲,意义重大。


3、源制度。


基于此,我们进一步设计一个企业的源制度——根本性制度是什么。根本性制度必须解决,资本如何聚合,人心如何聚合,决策如何达成,对世界如何判断,对利润如何看待,如何去参与社会运行,如何形成自己的产品与服务,如何服务于社会的同时获取自身持续的生存与发展……这些最基本的问题,必须通过源制度的设计来达成。


比如,华盛顿在开国之后,只作了一任总统之后,翩然离去,从此使得美国总统的任期,除了罗斯福之外,都被约束在两任以内,从而使得领袖人物对国家的影响控制在一个可控幅度之内,这都属于源制度性设计。同样的,邓小平在推动改革开放以后,对组织系统、干部管理、权威管理也提出来了若干的源制度,这些源制度还在推动着我们今天的思考和发展。


4、源规则。


一个企业运行,总要有一些规则,没有规则,不成方圆。不管是民主制,还是独裁制;不管企业采用的是短期投机,还是中长期卡位与布局——企业要面对未来的形势,面对未来的长期发展,定下一些铁律。比如,谷歌的“不作恶”,就是它的根本性规则,铁打不动的源规则。


5、源动力。


企业持续发展的动力,到底来自何处。3M认为,是鼓动工程师持续创造,做出许多小发明,来推动3M的成长;而马斯克认为,是对人类重大问题进行颠覆性思考,得出惊世骇俗的结论以后,对惊世骇俗的结论进行商业化投资;而有些企业则把它解读为,来自于狼性与执行力,也曾经获得过阶段性的很好的效果;更有一些人,把源动力寄托于跟在第一名背后,持续地向第一名学习,在学习的过程中偷师,获取自身的成长,当然知识产权最后会让你把吃进去的都吐出来。


比如在规范管理方面几乎是全球标杆的宝洁和乱多元化的联合利华,二者之间很少有人觉得联合利华会更好,全球都几乎一致的认为宝洁才是未来,宝洁的产品研发、新品推广以及产品序列开发都是全球的标杆与模范生,但是这些年我们惊讶的发现,宝洁有逐渐的衰退和迟钝的现象,而联合利华则变得更生猛和更活络,竞争力日益强大。


那么为什么模范生走衰,而野小子越来越活络呢,我们仔细探究宝洁和联合利华的时候发现,二者在终极目标上出现了差异,联合利华是一个典型的多层次控股型,跨地域跨行业跨风险组织,所以不光是追求资本回报率,追求在各个国家的成功,追求在各种文化的成功,追求在各层次组织当中产生亮点性产品,产生阶段性创新是联合利华的根本性基因。


而宝洁是典型的股东价值最大化型组织,是一个出资人与代理人之间和谐共存,为同一个使命服务的华尔街的标准样板,所以资本最大化与创新最大化,这是两个组织不同的出发点,而进一步我们解剖就发现二者的源制度不同,宝洁事实上是规范而联合利华是效率,再进一步解剖发现源规则二者也不同,宝洁的可复制和联合利华的每次都最好,差异当中的更好,二者一刚一柔,一个固化一个变化呈现的巨大不同。


再往下看源动力二者不同,联合利华拥有典型的英联邦国家运作特征,而宝洁典型的拥有华尔街特征,联合利华的多层次代理人价值实现,多层次代理人不同层次价值最大化和保洁的唯一出资方价值最大化二者之间的差距如排山倒海般庞大,当然进一步再深刻的来看就发现二者的源模型也有巨大差异宝洁的中央集权型,军事化组织以及高度的品牌制作,商品所负载的生活意义最大化和联合利华的多样化、生态化、甚至试错化二者之间根本上一个是正规军,一个是野战军。


那么这种由上到下的顶层设计造就了两个组织走的是完全不同的两条路,我们喊了这么久的规范化,规范化的模范生出了问题,我们反对了这么久的“一个组织里面管理的不一致、业态的过于庞杂、管理过程当中太多的不确定性”,却成了联合利华近些年逐步展现发展雄心、逐步变得更生机勃勃的一个重要理由。



四、顶层设计的顶层设计


顶层设计本身也应有顶层设计。不是把愿景、使命、价值观,不是把客户想要什么、客户的终极满足形态是什么、企业最终要走到哪里去,把这些想明白了以后,把企业行动的远期路线全部勾勒出来了以后,以终为始地倒推到今天,按步就班地使我们的所有行动,产生一个接口,产生一个行动剧本,就可以了。而是,先要对顶层设计本身,进行一个高屋建瓴的总体设计。


整个企业的高屋建瓴的顶层设计,必须依赖于各个独立核算单元的基层首创。上面的顶层设计越整体、越概括、越超时空,越需要基层首创的琐碎化、高频率化、短时间化、敏感化、差异化。那么,上有大一统的、高大上的顶层设计,下有爆民似的基层首创,这就需要企业的管理层在二者之间做好预调、微调、定调(定向调控),这个模型几乎是当代在转型年代下,几乎所有企业都可以参考的顶层设计的总设计——甚至可以叫顶层设计的范式。


有没有其他的形态呢?


我们认为,可能有。但是,管理是一门实践,不是一种理论可能性的探讨。从实践、从做得到、从与人类的生活和工作方式相适应来看的话,这个设计既宽谱地、广谱地适应于传统企业、新型企业、网络型组织、科技型组织,乃至于非盈利性的新型组织,大的设计,以及对个体、对独立核算单元的充分的授权。但是此二者之间不是乱的,是用顶层设计来驱动、管理基层首创,基层首创充其量反作用于顶层设计,但二者之间不是对等的。


然而,光有了这二者,事实上企业里面就有了一个强大的损耗和博弈行为,那么,管理者、管理当局的预调、微调、定调(定向调控)就变得足够重要,只有这三层之间形成一种互动、一种相互的咬合,我们才可以说这个组织是聪明的。这种组织,这种设计足够使之价值最大化,足够使之去追求我们之前讲过的五个层次价值的有序化——范式价值、结构价值、运营价值、风险价值、负向价值的最大化。


有了一个终极目标和四个源以后,进一步做好企业顶层设计的顶层设计,加基层首创,加管理层的预调、微调、定调,这样一个管理顶层设计的顶层设计,有助于将顶层设计延伸得更好,延续出更大的价值。做好顶层设计与延伸设计二者之间的串连,使一个组织能够更好地生存、适应,以及赢在未来。



五、如何在这样一个模型之下进行顶层设计?——顶层设计与延伸设计之间的串联


首先,要设计好一个终极目标、四个源。


基于此,进一步地从规则上要设计好顶层设计与延伸设计之间的关系是什么,不能顶层设计完了后,延伸设计就是市场化的、随机的,是随组织生态的发展而发展。我们认为,尽管我们强调组织的有机性,但是我们对组织的干预,或潜在干预,或弱干预、软干预,将一直是打通顶层设计与延伸设计二者之间的重要桥梁。


基于顶层设计,我们往往会采用通过学习型组织,通过使命驱动型员工,通过对市场与差异的高度敏锐、对客户需求的深度发现、对组织效率增加与损耗的敏锐发现、对组织与组织所在的系统之间关系的敏锐发现——来设计,使这个组织能够最高效运行、最聪明学习、最容易在竞争当中胜出、最擅于掩藏缺点、最擅于发挥优势、最擅于利用时间、最擅于把握空间的一种整体能力或系统能力。


所以,这个规则要把顶层设计与延伸设计串在一起,也是顶层设计的一个组成部分。不光要有一个终极目标、四个源,还要有串连性。


串连性有极强的时代性——过去,在我们认为组织是机械的时期,串连性的主要特征是权力、规则、流程,这是第一阶段;

当我们认为组织是有机系统的时期,串连性就更多地变成了文化、使命唤起、沟通、归属感,这是第二阶段;


当我们认为组织是可以学习的、组织是人工智能、组织是可进化的时期,二者之间的串连性主要是如何组织发布很多创新课题、组织发展很多可能的创新方向,由个人去敏锐地把握这些创新课题,形成组织与个人之间、组织的学习、运营与个人之间的一种充分互动,这是第三阶段;


而第四阶段,当我们认为组织可以拥有一种超级智能,每个人都是其他人大脑的外挂,组织里面所有的人可以进行大脑联网,组织里面每一个人和他的流程、产品及组织本身的运行之间,可以形成“人机一体化”,不仅基于数据,而且还可以超越数据,产生数据直觉,来引领企业的发展。


我们看到,这四个时期,不同的企业进化阶段,顶层设计与延伸设计之间的串连是不同的。这个不同,不是好与坏,而是时代使然。


而当下,顶层设计与延伸设计之间的一个重要的串连,事实上是互联网思维。我们所处的这个时代,中国发展的这个阶段,以上的四种企业同时存在于社会上,所以我们不能要求顶层设计是一色清的、一码齐的,串连规则也是一色清的、一码齐的。


但是,整个串连规则里面,必须蕴含着互联网思维,无论你是哪一种企业,互联网对时间、空间、价值交付、感受的改造,对流通过程、企业流程、资本效率的改造,是翻天履地的,是根本性的、范式性的。


所以,串连规则就有了这样一个特点,必须是基于互联网思维的。至于你是传统的机械型企业,还是有机型企业、人工智能型企业,及至超智能——组织智商型企业,都不重要;重要的是,你的顶层设计与延伸设计之间的串连,必须至少要有互联网因素,至于互联网思维怎么和你所在的企业、和你所在的行业挂起勾来,怎么和你的中长期发展、你的终极目标挂起勾来,那是一个结合的问题。



六、新时代转型背景下,如何做好顶层设计


首先,我们应充分理解,所谓互联网化对于我们的终极价值何在。互联网化的终极价值在于,改变了时间、空间、动力、系统与基因这五个要素,它使时间重组,使中间环节消失,使厂商与顾客端对端直接来接触,甚至使顾客的需求与设计师,端对端来接触。


不仅如此,它还改变了企业推出一款革命性产品的时间,它还使企业一个产品走红的时间被最大化压缩,它还使一个企业能够在最短时间里拥有极限化的客户和赢收。这一切就意味着,传统上受制于物理、受制于产能、受制于通路、受制于卖场、受制于顾客认知、受制于文化、受制于传媒、受制于环境的时间因素,消失了,被重组和解构了。这就像毕加索早年所画的立体主义的画,被瞬间解构了。


同样的,空间也被重组了,空间的支零破碎和错配,使得空间本身对价值流动的束缚消失,而对价值产生的价值增值的促进增强。不仅如此,空间以一种难以想象组合方式,形成了超三维、超四维,甚至多维空间。这是非常现实的。所以,地球不是平的,是多维的,是庞杂的。对于一个拥有更好的商业模式的企业来讲,地球是围着它、以它为中心展开的,臣服于它的努力。而对于一个未能降服空间的企业来讲,空间就是它的敌人。


同样的,互联网的存在也使企业发展动力与阻力,比如资金、人才、好的产品、竞争对手等,变得不同,企业的关键成功要素发生了重大变化。


同样的,系统也将不同。过去,企业作为一个系统,与自身的人、财、物、产、供、销等子系统之间的关系更重要;但现在,企业与外部系统、平行系统,以及比企业更大的系统之间的关系,变得比内部系统更重要。而企业的基因——传统时间、空间稳定状态下的基因,如果不能进行改造,那么,它将适应不了新系统。


从上述五个方面来看,企业下一步的顶层设计,就是怎么去适应——达到底限条件为第一步;第二步,研究你的哪些竞争对手,在以上哪些方面比你做得更好,你如何在那些方面奋起直追,超越它;第三步,我们要研究,如果要做得更好,如果要获取行业平均回报率,我们在这些方面要更好地解决哪些问题;第四,我们还要研究,如果我们不是仅想胜利几年时间,而是想中长期胜利的话,我们应从怎样的系统和高度来解决问题。


把这些问题进行设计以后,我们最终再次回到价值创造的五个维度来,我们就发现,围绕着范式价值、结构价值、运营价值、风险价值、负向价值这五个维度,我们会展开一个更大幅面的设计,从时间、空间、动力、系统、基因等多个维度,来谋求如何满足这些价值最大化,超越竞争对手在这些价值方面的塑造,以及产生、缔造新型价值。





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