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Follow to win, 浅谈飞科电器的策略优势


飞科电器(SH,603868)从99年成立时发迹于温州小商品城到如今的最大国产剃须刀品牌。尤其是13年-17年的营业收入、销售收入始终保持在年均约18%的增速,在不断拉近与飞利浦差距的同时,其在国内市场彰显出的强者恒强的统治力。本文试从商业策略角度探讨飞科电器的发展之路。


跟随之道


第一的光环往往能增加企业的英雄气质,提升其品牌形象,因此,许多企业都把成为业内的“领跑者”作为奋斗目标。但在现实环境中,企业拥有的资源与机会都不是均等的,在通往成功的道路上不可能一帆风顺。领跑不但要超过别人的洞察力,而且要进入新的行业、开拓新的领域以及产品、服务有巨大的不确定性,也可能面临市场需求和商业模式的不确定性。技术创新,商业模式的成功将会为领跑者带来巨大的独占市场和独占利润,而技术创新和商业模式的失败将使其巨额投人打水漂,所以领跑者必须要具有承担巨大不确定性的能力。索尼WALKMAN和苹果手机演绎的是数年独占利润的故事,谷歌眼镜这项跨时代意义的产品却一直挣扎在高昂价格、隐私问题和文化反弹之间。


选择跟随,自然丧失了进人市场的先机,如果先进入者的规模很大,垄断了技术,或者品牌吸引力很强,进入的门槛就非常高。而跟随最大的好处就虽能够发现现成的需求信号,避免了领跑者创新承担的风险。要知道,这种技术路线和商业模式的不确定性可能带来的风险巨大得可以将一个企业彻底打垮。企业选择跟随战略,时刻紧贴领先者,可以避免因首当其冲遭遇到的来自于技术、资金、市场,甚至政策的风险,还可以在技术成熟的阶段快速做出反应,后来者居上。跟随者诸如TCL、海信等电视机企业将日韩系品牌逐渐逐出国内市场,亦可以是町町单车、小鸣单车等共享单车的跑路收场。


1998年,已经27岁的飞科电器创始人李丐腾在温州一家百货公司的专柜里看到一款飞利浦的“双头旋转式剃须刀”,两千多元的价格让他目瞪口呆,而那时温州本地生产的电动剃须刀出厂价最低只要7元。李丐腾忽然意识到这里蕴藏着巨大商机。当时国产品牌都是单头剃须刀,李丐腾将飞利浦的双头研究透了,花了八九个月做了一套剃须刀模具,尤其是关键技术部位 “齿轮组件”反复做了9次模具,经过反复的实验才得以成功,最终飞科电器成功研发出了中国第一只双头旋转式剃须刀产品。

正是由于创始人在一开始就以飞利浦产品进行逆向工程作为其技术来源,飞科创立伊始,就是笃定地扮演着飞利浦跟随者的角色。单从外观来看,早期产品主体造型、模块划分等方面都与飞利浦同类产品较为相似,甚至设计元素都有部分雷同。在创立的最初几年,飞科都在对飞利浦的中低端产品进行跟随,再到后来紧跟飞利浦在其他产品线如吹风、电动牙刷等方面扩张。显然,飞科在确认个人护理行业发出的强烈需求信号后,利用自己的品牌推广能力,销售渠道宽度和外包成本控制等方面的优势,将飞利浦生产的高端产品和创新功能模仿并普及化,力图使消费者能够以一个中端产品的成本来获得高端产品的消费体验,也促使自己在行业的蓬勃发展中赢取一席之地。要知道,当时的国产电动剃须刀品牌主要还是在生产被广大消费者嘲讽为“拔毛器”的单头剃须刀,飞科的山寨也建立起对国产品牌建立起技术优势。


飞科采取跟随策略之所以能够成功,还少不了三个方面的客观条件,一是电动剃须刀行业处于起步和快速发展的阶段。本世纪初的国内个人护理行业还完全是一片未被开发的处女地,即使在二十年后的今天整个市场仍处于高速发展的阶段,而且电动剃须刀从耐用消费品向快速消费品过度的趋势不变,预计2020年中国电动剃须刀市场规模将增长至263亿元,2018-2020复合年均增速为17%。同时根据淘宝天猫数据,国内电动剃须刀2017年销售额同比增长率为27%。国产剃须刀均价在 130元以下,其中飞科均价最高127 元,距离海外品牌飞利浦412元的均价之间存在着近300元的价格真空带,在可预见的未来3-5年中国内剃须刀品牌提价空间也十分广阔。


二是我国在家电行业长期处于不完全开放的环境,由于国家最初对其小家电等生产企业技术标准的缺失,行业进入资金和技术门槛不高;且在2007年之前,电动剃须刀等小家电关税长期保持在50%以上,导致执行成熟技术标准的进口产品价格远远高于同类型国产产品,飞利浦除部分高端产品的核心部件来自于进口外也都由其在华企业在地生产。海关总署与国家统计局2017年数据显示,进口小家电国内市场占有率低于1%。当然随着大众越来越注重生活品质,市场呈现了中高端消费增长的趋势,消费者在选购相关产品时,价格不再是首要考虑因素。


三是剃须刀行业技术垄断性不强,这也是为何李丐腾可以以一人之力摸透技术。电动剃须刀自1963年问世以来其核心技术进步有限,旋转刀头都是由电动机通过联动轴和齿轮带动刀架转动做工,目前市面上流行的双头或三头剃须刀源于从七十年代的单头剃须刀发展而来。目前产品的更新迭代只能依靠浮动刀网、全水洗和人体工学等局部创新。但即便是看似简单的结构组件,飞科和奔腾等国内产商仍然没有推出类似飞利浦双层刀片的产品。然而剃须这种事情总是以大体舒服洁净为目的,国产产品在这一点上还是能较好满足绝大多数男性消费者。


超越之路


领跑行业是飞利浦通过技术和质量差异来推行产品差异化战略(Product Differentiation)的必然选择。作为一个成功的领跑者,“精于心简于形”的品牌承诺在领先的技术和质量的支持下深入人心。其在个人护理行业有极为多元化的产品布局,在剃须刀方面飞利浦的产品线更是提供了从100元左右的基础款到1000元以上的高端型等多样化选择,功能系列化产品的供给使垂直差异和水平差异优势并存。美国人Olav·Sorenson的研究也表明,企业在市场份额与差异产品数之间确实存在着某种正相关性。


如果企业能够准确地预知竞争对手的情况、消费者偏好的分布,自然可以将产品的差异化种数控制在最佳范围,以期得到效益最大化的目标。但是企业都是处在一个不确定的、变化的市场中,竞争环境与消费者偏好作为企业生存与发展的外部条件,与企业互相作用。飞利浦作为全球剃须刀行业的龙头,产品策略既要重点针对发达国家和成熟市场,又要覆盖新兴经济体,而中国的剃须刀市场仍在成长变化的过程。水平差异化策略本身容易被主攻特定市场的企业击破,且特别当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的垂直差异。


飞科在跟随的过程中也清楚认识到技术和质量差异化虽然是核心层面的竞争优势,但是其难以正面对抗飞利浦在这一领域的多年积淀和创新能力。然而飞利浦的多元化经营却使其不能将全部注意力集中在某一类产品的营销和服务之上,飞科选择在品牌形象和营销渠道差异化上发力。在2002年也就是其正式进入市场的第二年,飞科就曾在央视上投入了500万元的广告费用在黄金时间进行宣传,那几乎是飞科一年的营业收入;同时其广告营销找到了极为精准的定位——喜爱运动的年轻男性,这部分人追求生活品质但荷包略显单薄,但却是电动剃须刀消费的主力。科技感十足的广告风格和持之以恒地赞助《天下足球》栏目和更是使其品牌形象深入人心的一招好棋。同时期的超人、奔腾在广告战中后知乎觉逐渐乏力,飞科在品牌建设的投入在前期就建立起了对于国产化品牌的巨大优势,并在产品定位和形象上依傍于飞利浦之下,使得消费者自然产生一种“买不起飞利浦,飞科就是我的第一选择/飞科是国产第一”的价值心理。


同时,渠道差异优势也为飞科赢得先机。飞科电器的产品销售以以商超终端为主、电器连锁、批发分销相结合的立体式营销渠道,实现了对各市场的全面覆盖,提高了产品销售的渗透力。2004年,在大型超市在中国遍地开花的形势下,飞科顶住了传统代理商的压力,开展“超市计划”将剃须刀铺进各大商超,在商超的这块同类产品的空白市场获得了爆发式增长。在电子商务的浪潮中,得益于其品牌推广的主攻对象恰好也是网购的主力军。2017年,飞科的线上市场占有率达到了50%,高于其线下市场的40%。


孙子云:“避其锐气,击其惰归。”飞科在拉近同飞利浦的质量和技术差距的同时,着力发挥其在品牌形象和渠道的差异性优势。历经近二十年的追赶,曾经的学徒终于同自己曾经膜拜过的大师并肩前行。飞科的发展历史,在整个中国制造业崛起的过程中极具代表性。在特定客观条件下,跟随巨头进入市场,在策略上抓准定位,扬长避短从而成长起来的企业不在少数。然而对于跟随者企业,在特定市场条件发生改变,尤其是行业技术门槛大幅度提高,竞争格局可能发生根本性的变化,正如前文所言,有利于飞科的环境近期已经开始有了些许改变,而且飞科未来要成为真正的霸主,必然不能再单纯依靠跟随取胜,欲知飞科未来几何,请下一期由老王给大家详细解读。



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