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瑞幸咖啡:成瘾性复购是关键——瑞幸咖啡的商业逻辑与挑战


菁财导读


含着金钥匙出身的瑞幸咖啡,正试图洗牌中国咖啡行业格局。它的对手,普遍认为是目前在国内咖啡连锁一家独大的星巴克。


但与星巴克战斗不能用星巴克的方式,要用互联网的方式。今日,菁财资本深入解读瑞幸咖啡的商业逻辑与挑战,以下enjoy。



01

咖啡连锁没有老二

星巴克优势难以撼动


星巴克将西方的咖啡文化引入中国,教育了中国一代现磨咖啡消费者,并大获成功。截至2017年年底,星巴克中国拥有3124家门店,目标在2021年门店数超过5000家,且经营情况良好。2016年,星巴克中国门店利润率达35%,ROI高达73%(门店数据非公司整体数据)。


中国有10万多家咖啡店,但大多数没有形成规模,连锁咖啡馆仅占10%。以营收衡量集中度来看,星巴克市占率达51%,且呈现出逐年上升之势。对比中美,咖啡连锁均呈现出绝对的一家独大格局,且美国的集中度更高。






星巴克在线下连锁已经占据了品牌优势、租金优势、规模优势,似乎在诺大的咖啡消费市场已经很难撼动,但瑞幸盯上的,却是星巴克以外的巨大市场。



02

咖啡鄙视链V.S.星巴克遗漏的市场



咖啡消费是一个千亿市场。国际咖啡组织报告显示,中国人均年消费仅4.5杯,远低于美国和日本的269杯和188杯,许多报告据此认定中国咖啡消费还有很大的增长空间。对于这种带文化属性的消费,我们向来不主张用国际对比来判定市场,但有一点是肯定的——中国本身已形成的咖啡消费,同样存在着巨大的升级空间。


在咖啡界一直存在着这样一条鄙视链:昂贵的精品咖啡馆>星巴克/Costa>上岛咖啡/太平洋咖啡/小众咖啡馆>便利店咖啡>速溶咖啡。




这条鄙视链从口味和价格上形成了梯次,但不可忽视的是,中国仅有16%的咖啡消费量是现磨咖啡,而巨大的市场留给了速溶咖啡。


我国喝咖啡的人群以白领和学生为主,很多人喝咖啡是冲着提神醒脑,以及咖啡的成瘾性去的,并非所有人都需要星巴克的“第三空间”,他们只是想在忙碌的下午喝一杯美味的咖啡来舒解工作的压力,于是会准备好速溶咖啡,把咖啡当饮料喝。但需要注意的是,这里面的大量人群并非没有消费星巴克的能力,问题还是出在供给不足。




星巴克一直强调只做直营店,提供最好的产品与服务,将星巴克门店定义为“第三空间”,并在很长时间内坚持不提供外卖。


当然,这里有100个理由说明这样做是对的,但这导致的直接后果就是供给受限。反观中国近几年的人均收入,已经增长到了许多消费开始出现快速升级的阶段,比如功能性小家电、现制茶饮等。因此,瑞幸的入局有力地搅动了这个市场。





03

产品还是营销?

哪一面才是瑞幸?



首先,抛出菁财资本的3个观点:


1、瑞幸咖啡瞄准了星巴克没有满足的“第二空间”(即办公室)的消费升级需求,因此必须要有以下几种元素:好喝、外卖、时尚、便宜。事实上,好喝、外卖分开来做都不难,但要外卖的咖啡还好喝是很难的,外卖的咖啡好喝还便宜就更难了。星巴克之所以一直不做外卖,很重要的原因在于现磨咖啡的香气在很短时间内就会挥发,咖啡只有现做才是最好喝的。


2、瑞幸咖啡的定价比星巴克便宜6元,如果算上6元的运费,在没有优惠的情况下,瑞幸的定价和星巴克差别并不大。以星巴克最受欢迎的拿铁为例,瑞幸的拿铁定价24元,星巴克的大杯拿铁定价30元,正好差6元。


但如果星巴克也想做外卖,它与瑞幸的价差还会是4-6元,这个价格是具备较强价格弹性的。因此,瑞幸的定价策略,既保证了品牌形象不受影响,又在外卖领域始终具备价格优势;但同时也表明,瑞幸很难完全抢走星巴克门店附近的客户。


3、从商业模式来讲,瑞幸比星巴克节省了店面租金,但增加了获客成本和履约费用,这两部分费用有一定的规模效应,前者关键是复购率,后者关键是客单价,而这两者都要求瑞幸做到性价比和高明的营销。

从以上分析可以看出,瑞幸要达成目的应该做以下几件事:


1、产品做到极致,要好喝,至少要让消费者感觉好喝


对此,瑞幸有3种策略:


(1)大肆宣扬“优选上等阿拉比卡豆,由WBC(世界咖啡师大赛)冠军团队精心拼配,新鲜烘焙,新鲜现磨”。据媒体报道,瑞幸咖啡创始人钱治亚称,瑞幸采用的优质咖啡豆比星巴克贵20%-30%,用的是瑞士最好的咖啡机,并找来世界咖啡师大赛冠军进行咖啡配方拼配。


(2)“碰瓷”星巴克营销。5月16日,瑞幸咖啡制造了一起“碰瓷”星巴克的营销事件,炮轰星巴克涉嫌垄断,并将对星巴克发起诉讼。而对于星巴克与阿里巴巴联合,瑞幸将星巴克与其自身品牌紧紧捆绑,马云的星巴克图标被瑞幸的“指鹿为马”截胡,传递出来的信息也是:你们可以拿我跟星巴克比,但不能拿我跟其他品牌的咖啡来比。就这样,瑞幸把“瑞幸=星巴克”的观念植入到用户心智中,吸足了外界的关注度。



(3)不做纯外卖。根据菁财资本草根调研,尽管瑞幸咖啡的外送与堂食比例可达到3:1,也即瑞幸咖啡的外卖占绝对优势,但其创始人显然非常清楚地将门店定位为前置仓和体验中心,并认为咖啡纯外卖行不通,强调了现磨咖啡消费的时效性。


2、密集开店,30分钟外卖送达


仅仅半年时间,瑞幸在全国开了超过800家门店,并计划在年内开设超过2000家,数量仅次于根植中国市场19年的星巴克。这样做的原因有以下几点:a.覆盖更多的人群,形成强曝光度;b.现磨咖啡的外卖对口味有损耗,配送半径有限;c.线下门店同时起到宣传和广告效应,毕竟现做咖啡的口味是最佳的。




3、交营销,大量补贴,沉淀用户,运营用户,达到“成瘾性地复购”


瑞幸的一整套打法都是互联网式的打法。通过广告代言(汤唯+张震、电梯广告投放)进行精准营销,通过社交裂变传播降低获客成本,利用大量补贴与迅速开店快速占领市场。可以说,星巴克卖的是咖啡,经营的是文化;瑞幸卖的是咖啡,经营的是数据。此外,瑞幸的用户运营也是一绝,通过网络社交不断地吸引新增用户,激活着存量用户,最终希望达到的效应是“成瘾性地复购”。


04

互联网咖啡之路的挑战


由神州专车前COO一手操办的瑞幸咖啡,不难想象其走向“互联网化”的道路,那些互联网企业留下的痕迹,我们似乎都能在瑞幸找到一二。

传统餐饮企业总是先开一两家店检验盈利模式,之后再慢慢复制、扩张。而瑞幸一年就开2000家,一年新开10家店的喜茶与之相比,都算得上是龟速了。作为互联网企业的瑞幸可以跳过传统盈利模型,以DAU*ARPU模式作为发展逻辑,先圈存用户,再在庞大用户基数基础上用规模优势来实现盈利。当然,这也是瑞幸独特的优势——在创始之初,瑞幸就凭借其创始人背景拿到10个亿,拥有长期亏损、教育市场的资本。


但商业的目的终归是盈利,瑞幸咖啡盈利的逻辑依赖于以下假设:DAU*ARPU*毛利率>设备折旧+租金成本+人工成本+获客成本+履约成本。

其中,最关键的显然是DAU和获客成本。一旦瑞幸沉淀了大量上瘾性的复购人群,其获客成本和DAU都将达到盈利的目的。星巴克财报显示,其毛利率约60%,店面运营成本占25%,折旧与摊销成本占10%,管理费用等占5%,净利润率达到近20%,而瑞幸咖啡正好比星巴克便宜了20%左右。


不得不说,瑞幸的打法像极了降维打击的新零售企业,其定价与疯狂扩张需要大量资本支持,这种打法使资本市场很难再支持第二家,这也成为瑞幸高估值的重要原因。

但瑞幸并非没有挑战:


1、产品研发能力


星巴克的产品创新能力有目共睹,在过去半年时间里,星巴克共更新了36款产品,相比之下瑞幸的3款相形见绌。面对新一代消费群体,产品的快速迭代创新,将是俘获新一代消费群体芳心的关键,想成为一家有吸引力的的公司,懂时尚、创造流行必不可少。



2、主打咖啡外卖的瑞幸还需攻克咖啡保鲜的技术壁垒


一般来说,咖啡中的芳香醛超过15分钟后就会挥发。在夏天,奶油的融化速度也会显著加快。虽有顺丰速度加持、网点覆盖保障,但也会很容易超过15分钟的最优品鉴期。是否能够通过保鲜技术的研发,实现外卖咖啡口感的提升,对瑞幸来说至关重要。


3、如何树立稳固的品牌形象


星巴克以体验式营销的方法来推广和宣传品牌,而不是做一些广告宣传,在服务上更是抓住每一个细节,从自助调料台的设置,到对员工服务意识的重视,无不彰显着“服务型企业”的特质,相比之下瑞幸的“制造型企业”属性更强一些。作为“互联网餐饮”企业的瑞幸咖啡,少一分“功利主义”,多一丝人文关怀,会更有利于塑造品牌形象,打造一份健康长久的生意。



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